□文/廖寧
人物名片：
喻華峰，男，湖北省京山縣人，1968年11月1日生，1990年7月畢業(yè)于中國人民大學(xué)，先后就職于南方周末、南方都市報(bào)，2003年11月就職于《新京報(bào)》任總經(jīng)理一職。2003-2004年卷入南都案中，2008年2月8日刑期服滿出獄。2008年11月任網(wǎng)易銷售副總裁。2012年7月，創(chuàng)辦本來生活網(wǎng)。
從報(bào)社總經(jīng)理到本來生活網(wǎng)創(chuàng)始人，喻華峰已經(jīng)成為媒體人轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)的一個(gè)符號(hào)，但這不足以概括其全部——選題思維出來的爆款案例“褚橙”，為何無法復(fù)制？生鮮電商的勝出率只有5%，本來生活會(huì)在此列嗎？實(shí)際上，本來生活也好，“褚橙”也好，喻華峰的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷在被解讀的過程中迅速“符號(hào)化”，簡言之，被抽象成了一個(gè)概念。
“符號(hào)化”的好處是便于傳播，但是與現(xiàn)實(shí)中的本人已經(jīng)漸行漸遠(yuǎn)。本文要做的，梳理喻華峰的創(chuàng)業(yè)故事，首先就是一個(gè)去符號(hào)化的過程，這樣才能還原一個(gè)真實(shí)的喻華峰和他的本來生活。
喻華峰的創(chuàng)業(yè)故事，與其說是一個(gè)媒體人創(chuàng)業(yè)的勵(lì)志故事，倒不如說是一個(gè)精明的商人像獵狗般尋找利潤的過程。
轉(zhuǎn)型：從媒體人到創(chuàng)始人
其實(shí)，媒體人時(shí)代的喻華峰，已經(jīng)為他后來的商業(yè)路線圖埋下伏筆。1997年，就職于《南方周末》的喻華峰，受邀出任新創(chuàng)辦的《南方都市報(bào)》總經(jīng)理一職，主管廣告和發(fā)行業(yè)務(wù)。
2004年，中國媒體界眾所周知的那起案件爆發(fā)后，《南方都市報(bào)》出具的“喻華峰個(gè)人表現(xiàn)證明材料”介紹，“南方都市報(bào)1997年創(chuàng)刊時(shí)，虧損800多萬，1998年虧損910萬元，經(jīng)過喻華峰的努力，從1999年開始，南方都市報(bào)逐年盈利，創(chuàng)造了中國報(bào)業(yè)三年扭轉(zhuǎn)虧損、上交利潤的奇跡，其中99年盈利376萬，2000年盈利2141萬，2001年盈利2485萬，2002年盈利6422萬，2003年盈利1.6億。南方都市報(bào)之所以能取得這么大的經(jīng)濟(jì)成就，與喻華峰的極強(qiáng)的工作能力絕對(duì)有密不可分的關(guān)系?！?/p>
知情人介紹，喻華峰之所以做到三年盈利，主要原因有兩點(diǎn)。一是自辦發(fā)行，節(jié)省了讓利于郵政系統(tǒng)15%的發(fā)行費(fèi)用。而正是自建發(fā)行隊(duì)伍的經(jīng)歷，令喻華峰創(chuàng)業(yè)后創(chuàng)辦微特使物流配送公司，成為本來生活的姊妹公司；二是“虎口奪食”，以地產(chǎn)廣告為突破口，從《廣州日?qǐng)?bào)》分食了大量廣告業(yè)務(wù)。
眾所周知，《廣州日?qǐng)?bào)》是中國最賺錢的媒體，《南方都市報(bào)》創(chuàng)辦時(shí)其廣告收入已突破10億元。喻華峰帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)提出“江景房”概念，吸引了眾多珠江兩岸地產(chǎn)商分一部分廣告費(fèi)轉(zhuǎn)投南都。此后，《南方都市報(bào)》廣告收入直線上升。而《南方都市報(bào)》在廣州日發(fā)行百萬份的銷量也為其廣告營收奠定了雄厚的基礎(chǔ)。
如此看來，喻華峰營造“概念”的能力并非自“褚橙”起。但喻華峰事業(yè)蒸蒸日上之時(shí)，不料卻迎來人生一波劫難，受案件牽連，喻華峰的媒體人軌跡發(fā)生逆轉(zhuǎn)，直到2008年3月減刑出獄。之后的職務(wù)是網(wǎng)易副總裁，2010年3月，喻華峰從網(wǎng)易副總裁位上離職時(shí)，已獲得杉杉老板鄭永剛1.7億“授信”，著手自行創(chuàng)業(yè)。此后近2年時(shí)間，喻華峰以投資人身份拜訪上百家互聯(lián)網(wǎng)公司。最后，將目光聚焦在生鮮領(lǐng)域。2012年7月，本來生活網(wǎng)上線。此前，專責(zé)物流配送的微特派公司已經(jīng)成立。當(dāng)年，主要借助“褚橙”的銷售，本來生活營收達(dá)到600萬元。
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“褚橙”校園活動(dòng)
爆款：為何后繼無“橙”？
如果將“褚橙”比作廣州的地產(chǎn)廣告的話，喻華峰成功地將自己的過去復(fù)制了一遍。同樣，借助“褚橙”這一突破口，本來生活第二年?duì)I收已突破6000萬元。“褚橙”是如此成功，以致本來生活再推出的“柳桃”、“潘蘋果”竟黯然失色。時(shí)至今日，業(yè)內(nèi)提到喻華峰時(shí)，多嘆其“后繼無橙”。“褚橙”的榮耀，實(shí)際上反映出生鮮電商做到今天依然沒有擺脫的一個(gè)“宿命”——“特色農(nóng)副產(chǎn)品銷售”這樣一個(gè)角色。
本來生活為人津津樂道的是其以開“選題會(huì)”的方式選擇將要銷售的產(chǎn)品。所謂選題，實(shí)際上就是“給我一個(gè)看這篇稿子的理由”，本來生活賣產(chǎn)品也要求“給我一個(gè)買這個(gè)產(chǎn)品的理由”，同樣的橙子江南十幾個(gè)省市遍地都有，顧客為什么非要在本來生活網(wǎng)上買？
喻華峰說：“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大家過于強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，我要加入一些內(nèi)容進(jìn)去，把產(chǎn)品內(nèi)容化，把產(chǎn)品當(dāng)做內(nèi)容來賣，而不是只當(dāng)成產(chǎn)品來賣?！憋@然，一個(gè)打動(dòng)人心的故事是最好的理由，就像“褚橙”。后來者與“褚橙”相比，“柳桃”、“潘蘋果”只剩下名人效應(yīng)，再也沒有催人淚下的故事元素。
如果局限在“特色農(nóng)副產(chǎn)品銷售”這樣一個(gè)范圍，生鮮電商顧客群只能局限在高端用戶和“嘗鮮一族”。價(jià)格顯然是一個(gè)繞不過的坎。以各家最熱賣的雞為例：生鮮電商主打散養(yǎng)雞，一只1公斤左右的散養(yǎng)雞，電商價(jià)格在100元左右，而消費(fèi)者到農(nóng)貿(mào)市場買一只同樣的散養(yǎng)雞，大約只花一半的價(jià)格。
幫助品牌打造和品牌溢價(jià)。比如，褚橙在2012年的批發(fā)價(jià)是6.9元，而在本來生活接手后，批發(fā)價(jià)達(dá)到9.8元；還有一種方式是打造聯(lián)合品牌，如李玉雙大米。
有效營銷。本來生活擁有全渠道、全媒體資源+明星，還發(fā)起了我為家鄉(xiāng)農(nóng)產(chǎn)品代言活動(dòng)，首位為家鄉(xiāng)代言的是新西蘭總理。
而冷鏈倉儲(chǔ)問題，喻華峰在去年表示，冷鏈問題是成本問題，不是技術(shù)問題。對(duì)此，他表示，經(jīng)過1年多的發(fā)展，本來生活的冷鏈倉儲(chǔ)物流成本又有一定程度額下降，原因在于：規(guī)模擴(kuò)大帶來效率提升、管理水平提升、與O2O項(xiàng)目的緊密結(jié)合。
筆者身邊就有這樣的例子。許多人通過微信或互聯(lián)網(wǎng)購買散養(yǎng)雞，更多是過年過節(jié)送禮，確實(shí)也有自己買來吃的，但更多給孩子和老人且不常吃?！案粢欢螘r(shí)間買一只，經(jīng)常吃太貴?！痹诰┏悄硤?bào)供職的陸先生說。
隨著中糧、京東、一號(hào)店及眾多實(shí)力不等的大鱷或投資者涌入，兩年時(shí)間，生鮮電商領(lǐng)域已成為一片競爭激烈的紅海。本來生活也在2013底遭遇一系列動(dòng)蕩。2014年初，外界盛傳鄭永剛“撤資——股權(quán)變債權(quán)”；隨后兩名得力助手離他而去；而隨著銷售額的激增，顧客投訴蜂擁而來。本來生活被外界視為風(fēng)雨飄搖，大有一夜之間傾覆的危險(xiǎn)。
喻華峰深知輿論的厲害，迅速在朋友圈作出回應(yīng)：喻華峰的回應(yīng)首先提到實(shí)際融資，他深知，資金鏈一斷，本來生活自然煙消云散。實(shí)際上，早在2013年5月，喻華峰就對(duì)外透露，本來生活已吸引了包括德國寶馬基金、騰訊等國內(nèi)外風(fēng)投的青睞。
本來便利：最后一公里？
2015年8月22日，本來便利上線，被喻華峰比喻為生鮮電商進(jìn)入家庭“最后一公里”的生鮮配送終于借助社區(qū)便利店進(jìn)入人們的日常生活。喻華峰介紹，目前的本來便利還只限于北京五環(huán)以內(nèi)，初期合作便利店有300家，他說： “目前65%的訂單能在半小時(shí)配送完成，若北京的便利店能鋪到600家，實(shí)現(xiàn)每公里一家，本來便利便能全面覆蓋北京。”
據(jù)稱，本來便利將與全家合作，到時(shí)將迅速覆蓋珠三角、長三角區(qū)域。全家是日本一家便利店集團(tuán)，2004年在上海開出中國第一家便利店，目前在中國已超過1400家。
這一個(gè)動(dòng)作將此前種種傳聞籠罩下的陰霾一掃而光，喻華峰更宣稱明年本來生活將做到10個(gè)億——而此時(shí)其業(yè)務(wù)范圍，尚沒有大范圍邁出北上廣三個(gè)中國最繁華的都市圈。
本來便利能否成功，現(xiàn)在作出判斷為時(shí)尚早。喻華峰首先要解決兩個(gè)問題：一是自己的產(chǎn)品不能與便利店沖突。要么是便利店沒有的，要么是高端產(chǎn)品，要么雖然是同類產(chǎn)品，但利潤超過便利店同樣產(chǎn)品的利潤；另一個(gè)更重要的問題是，大量鋪貨帶來的成本壓力。
生鮮電商因?yàn)橐ㄔO(shè)冷鏈，固定資產(chǎn)投入本來就大，本來便利再進(jìn)一步將冷鏈延伸到終端，資金壓力自然可想而知。難怪喻華峰坦言：“做生鮮電商未來六、七年都不會(huì)盈利?！?/p>
但毋庸置疑，本來便利的出現(xiàn)是一個(gè)明顯的信號(hào)，表明生鮮電商開始擺脫“特色農(nóng)副產(chǎn)品銷售”這樣一個(gè)局限，開始切入人們的日常生活，也擺開了與超市與農(nóng)貿(mào)市場正面爭奪顧客的姿態(tài)。
喻華峰的本來生活能否順利走過這最后一公里？現(xiàn)在還不得而知。喻華峰本人說得很明白，生鮮電商成功率也只有5%。
