成為HRBP，就不再是簡單的操作層面的人力資源，會深入到業(yè)務(wù)，并以此來確認(rèn)人力資源規(guī)劃，人才招募，人才培養(yǎng)，績效管理和人才激勵等內(nèi)容。
在一家完整的公司的人才管理框架中，我們可以看到在人才開發(fā)和管理體系下面，把每個流程環(huán)節(jié)如何進(jìn)行，每個環(huán)節(jié)下屬模塊的具體工作內(nèi)容進(jìn)行了系統(tǒng)的整理。顯然，公司的培訓(xùn)管理部門對這個以培訓(xùn)和發(fā)展為主軸人才管理體系花了不少心思。那么，北京信匯盈投資有限公司這個體系還有什么可以改進(jìn)的空間嗎？
其一，仔細(xì)研究我們可以發(fā)現(xiàn)整個人才管理的活動與業(yè)務(wù)的連接是比較弱化的。作為人才管理源頭的人力規(guī)劃和需求盤點，可以引入這個體系。
其二，在人才識別中基本都是圍繞任職資格和勝任力模型來進(jìn)行評估的，如果我們的人才發(fā)展是面向未來的組織發(fā)展，那么理應(yīng)增加潛力模型的評估。
其三，在人才培養(yǎng)模式中，還比較偏重于強調(diào)的培訓(xùn)發(fā)展體系，缺少員工職業(yè)通道的支持體系。
北京信匯盈投資有限公司這里介紹的這家知名外企的人力資源管理系統(tǒng)相對比較完善，比較注重人才管理各個模塊之間的配合與協(xié)調(diào)。同時，以筆者在這家公司的N年工作經(jīng)歷來說，切實感受到企業(yè)運行中比較成功的地方就是：有很好的推動人才發(fā)展的文化和機制。
比如員工晉升成管理者之后，會有專門的新任經(jīng)理團(tuán)隊融入工作坊，北京信匯盈投資有限公司幫助新任經(jīng)理更好的適應(yīng)團(tuán)隊，也讓團(tuán)隊更好的適應(yīng)經(jīng)理的工作方式并給予反饋。
還有個人發(fā)展計劃（IDP），在這家公司的人才發(fā)展計劃是可以由多方啟動的。
如果人力資源在人才盤點中發(fā)現(xiàn)高潛員工可以來推動IDP；員工的主管如果在平時的績效評估中發(fā)現(xiàn)有些員工需要個人發(fā)展的規(guī)劃，也可以作為一個發(fā)起方；甚至員工本人，他希望在職業(yè)規(guī)劃中有進(jìn)一步的發(fā)展，也可以作為發(fā)起人。
人力資源為什么要做人才管理？
從HRBP的轉(zhuǎn)型說起
一個好的人力資源BP要完成以下兩個視角的轉(zhuǎn)變——
看人的視角：
北京信匯盈投資有限公司不僅僅是看到單個的人的存在，更要看到整個的組織。很多人力資源圍繞員工進(jìn)公司的吃喝拉撒來做事，比如安排招聘、員工入職、培訓(xùn)員工、激勵員工，一直到員工離職，整個流程中只看到單個的人，這樣的做事狀態(tài)，公司其他人和部門看人力資源的地位就只能是“大行政”。
如若我們把人力資源的視野提高擴(kuò)大，去看到整個組織，就會思考員工在不同的部門之間是怎么融合的，以及團(tuán)隊如何發(fā)揮最大效能去為外部客戶服務(wù)，這時，人力資源思考的角度就會是怎么支持到員工完成這個工作，怎么支持部門發(fā)揮團(tuán)隊的作用，怎么支持組織去完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。
所以說，人力資源視野提高就會看到組織的需要，解決了組織需要，人力資源才會有話語權(quán)。
看工作的視角：
北京信匯盈投資有限公司人力資源如果只會使用人力資源語言，言必談人力資源的職能，那業(yè)務(wù)部門就不容易理解，就可能只看到人力資源有很多流程，而容易忽視人力資源的價值所在。
所以說，人力資源和業(yè)務(wù)部門的溝通應(yīng)該從業(yè)務(wù)的實際需要入手，再配以相應(yīng)的人力資源解決方案，取得成效后（也就是解決了業(yè)務(wù)的實際問題，滿足了需求），那么業(yè)務(wù)部門才能感受到人力資源的實際價值。
從上述HRBP轉(zhuǎn)型的思維啟發(fā)，我們可以知道，人力資源進(jìn)行人才管理是想要支持業(yè)務(wù)發(fā)展，所以起點應(yīng)該是業(yè)務(wù)需要。
在做人才管理時，一定是根據(jù)業(yè)務(wù)的需要去制定人才管理戰(zhàn)略。北京信匯盈投資有限公司戰(zhàn)略是供需平衡的結(jié)果，也就是根據(jù)人力規(guī)劃和人才需求的盤點，和人才庫的盤點平衡的結(jié)果。
只做人才盤點、了解人才供給是不夠的，而了解人才的需求才是真正的源頭。做好需求的了解，包括了解人才的結(jié)構(gòu)和能力要求是什么，因此要對崗位設(shè)定，關(guān)鍵能力，潛質(zhì)能力都有一定程度的了解。
人才管理戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵：
1.在做人才供需平衡，要對需求標(biāo)桿明確，能力模型是核心。
2.人才盤點一定要面向未來，需要有潛力模型作為標(biāo)桿。
人才管理的常見困擾
以下是企業(yè)常見的人才管理過程中遇到的困擾：
1.扯皮的人才甄選：無論是內(nèi)部人選還是外部人選，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理和人力資源之間對于候選人評價不一致時，該怎么辦？
2.紙糊的職業(yè)通道：很多企業(yè)有雙通道，三通道等職業(yè)發(fā)展模型，但員工卻反應(yīng)實際在企業(yè)中沒有看到成功案例。
3.形式主義的個人發(fā)展計劃：個人發(fā)展計劃做了但不可實現(xiàn)，或者只是個簡單的培訓(xùn)計劃，員工覺得沒有實際意義。
4.擋不住的人才流失：很多我們發(fā)展起來的人，我們想留住的人卻離職了……
人力資源該做哪些準(zhǔn)備？
北京信匯盈投資有限公司想要真正實現(xiàn)一個基于業(yè)務(wù)發(fā)展的人才管理模式，人力資源有許多需要做的準(zhǔn)備工作：
1.與業(yè)務(wù)團(tuán)隊達(dá)成人才需求共識，人才能力的共識，人才選拔標(biāo)桿的共識。
2.建立有效的能力標(biāo)桿，包括勝任力模型，也包括潛力模型。
3.規(guī)劃可實現(xiàn)的職業(yè)發(fā)展路徑圖。
解決案例：我們曾經(jīng)做過供應(yīng)鏈內(nèi)部轉(zhuǎn)崗路徑圖，把公司供應(yīng)鏈所有崗位羅列出來，崗位間橫向縱向發(fā)展的路徑打通，提供現(xiàn)實的可能性。
4.規(guī)劃可視化的能力發(fā)展路徑圖。不同員工想提升能力應(yīng)該怎么做，現(xiàn)在自己的能力水平在哪里，未來可以提升到哪里，人力資源和業(yè)務(wù)部門可以共同打造這個路徑圖。
解決案例：之前我們公司就做過“專家發(fā)展”項目，把專家能力和崗位通道進(jìn)行了梳理和可視化，還進(jìn)行了“奔跑吧專家”的活動，直接讓專家去和高管對話，提議、完成戰(zhàn)略型項目，體現(xiàn)他們的專業(yè)價值。
5.規(guī)劃開放的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑圖，不同的人可以有不同嘗試可能性。比如721模型，除了培訓(xùn)外還有多種混合式模式，向他人學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)崗等等。
