自1998年住房制度改革開始后，房產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)也從最初的二手交易衍生服務逐漸邁向成熟化和產(chǎn)業(yè)化。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，中小經(jīng)紀公司無法通過自身力量來打造互聯(lián)網(wǎng)的工具，實現(xiàn)經(jīng)營模式的升級。經(jīng)紀人的業(yè)務場景的多元化，使得行業(yè)需要一個科技化的平臺來提供滿足不同場景的作業(yè)工具、提升經(jīng)紀人資源獲取的能力。
這當然是巨大的紅利，也吸引了大量的玩家，但并非所有玩家都有平臺基因。
平臺基因是從商業(yè)模式到組織模式的系統(tǒng)邏輯。在打造平臺型組織的過程中，關隘重重，這也意味著真正的勝出者必然是鳳毛麟角。
互聯(lián)網(wǎng)+房地產(chǎn)顯然是風口中的風口，作為超20萬億市場規(guī)模的支柱產(chǎn)業(yè)，房產(chǎn)交易服務的互聯(lián)網(wǎng)化軌跡正悄悄發(fā)生變化。
一、房產(chǎn)交易領域的S2b2C型商業(yè)模式
互聯(lián)網(wǎng)的下半場屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是未來全新的領域，有很多的想象空間。這個概念雖然比較新，但已有不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在探索與之相關的實踐，將互聯(lián)網(wǎng)全面滲透到產(chǎn)業(yè)價值鏈，并對其生產(chǎn)、交易、融資、流通等環(huán)節(jié)進行改造升級，形成豐富的全新場景，從而提高資源配置效率。
二、平臺模式分散出的兩股勢力
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的到來，讓房產(chǎn)經(jīng)紀這個行當發(fā)生巨大改變。 數(shù)據(jù)顯示，在房源銷售期間，每天有25.7%的經(jīng)紀人在線對房源進行更新維護，超過半數(shù)的經(jīng)紀人每周都會更新房源；69%的經(jīng)紀人最常用的房源發(fā)布渠道是微信群、朋友圈；一線城市，通過互聯(lián)網(wǎng)獲取房源信息的客戶占52.4%.；超五成經(jīng)紀人每月在互聯(lián)網(wǎng)平臺上的花費超過500元，上海經(jīng)紀人以月人均花費940元排名全國第一。
針對這一變化，房智寶打造了國內(nèi)具有巨大價值的全民經(jīng)紀人房產(chǎn)交易平臺，是一家集房產(chǎn)交易服務、創(chuàng)業(yè)投資服務為一體，以人為本的房產(chǎn)服務平臺，業(yè)務覆蓋新房，二手房，旅居，海外等房產(chǎn)服務。在順利完成A輪融資之后，房智寶分別在2018年7月開始規(guī)?；ㄔO全國線上互聯(lián)網(wǎng)房產(chǎn)交易平臺。
根據(jù)發(fā)展到不同階段的經(jīng)紀公司的需求，將人、客、錢、盤四類資源做成了十五款智能產(chǎn)品，這四類資源讓經(jīng)紀人在房產(chǎn)交易過程中隨時在線、隨需調(diào)用，真正實現(xiàn)了“場景化賦能”。
房智寶原下設兩個中心，分別是設于深圳的研發(fā)中心和設于上海的運營中心。研發(fā)中心充分發(fā)揮深圳IT技術高地的優(yōu)勢，搭建以用戶為核心、以經(jīng)紀人為重心、以業(yè)主為中心的高效的線上平臺。運營中心立足華東，在中國房地產(chǎn)發(fā)展最具空間、目前城市活躍度最高的長三角區(qū)域?qū)嵺`著最高標準的房地產(chǎn)交易線下運營體系；目前線上具備集房源信息搜索、產(chǎn)品研發(fā)、大數(shù)據(jù)處理、服務標準建立為一體的綜合型房產(chǎn)服務平臺。平臺為買賣雙方用戶提供全面的房產(chǎn)相關信息及咨詢服務，并滿足用戶估價、約帶看等個性化服務。旨在不斷提高服務效率、提升服務體驗，為用戶提供更安全、更便捷、更舒心的綜合房產(chǎn)服務。
有些企業(yè)采用的是金字塔組織模式里的“M型組織(Multidivisionalization)”，又被稱為“集團管控模式”。說白了，就是戰(zhàn)略管控、財務管控和人力資源管控，把決策權、財務權和人事權(俗稱“三權”)收歸總部，再通過一級級的城市公司下沉下去。
M型組織模式的好處是“整齊劃一”，總部的命令可以很標準地執(zhí)行下去，動作不會走樣。但這種組織模式也有壞處，那就是“相對僵化”。用一個標準模式去賦能所有的房地產(chǎn)經(jīng)紀公司，可能存在服務與需求不匹配的問題。當然，也許正是因為理解這種模式的屬性，貝殼等企業(yè)將重點放到了頭部經(jīng)紀公司身上。如果頭部經(jīng)紀公司認同其背后的價值觀與模式，本身就是“信徒”，也愿意一定程度上交出控制權，這也是一種選擇。
而另一類企業(yè)采用了一種新型的平臺型組織模式(Platform-based organization)，比如房多多。平臺型組織模式里，城市公司擁有充分的三權，以小團隊的形式充當“前場”；而總部則成為資源的提供者和規(guī)則的制定者，以大平臺的形式充當“中后場”。其理念是，“聽得見炮火的人”才能具備指揮權。這樣的組織模式，基于行業(yè)的需求，前場的城市經(jīng)理可以迅速調(diào)集后場的力量，實現(xiàn)快速協(xié)同、精準賦能。
房智寶以“房屋交易不再難、業(yè)主買房更簡單”為品牌使命，希望通過持之以恒的創(chuàng)新以及新技術的探索和運用，建立和有效管理高質(zhì)量的房地產(chǎn)服務標準，推動行業(yè)進步。
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