任正非和陸正耀，這兩個素未謀面的企業(yè)家，在這個變化莫測的時代精神上不期而遇，如果說他們有什么相似之處的話，就是對常識的尊重，對基本商業(yè)邏輯的敬畏，而這些，可能是這個時代越來越稀缺的品質(zhì)。
誰是這個商業(yè)時代的領跑者？也許每個人會有自己心中的答案。經(jīng)濟觀察報2015年度行業(yè)領軍人物的評選中，華為創(chuàng)始人任正非和神州租車、專車創(chuàng)始人陸正耀的雙雙入選，提供了一個觀察商業(yè)世界的不同視角。他們既不是如今風口浪尖的“互聯(lián)網(wǎng)英雄”，也不是縱橫捭闔的資本玩家，任正非和陸正耀的入選，某種程度更像是一種商業(yè)本質(zhì)的回歸，是一種更具生命力的商業(yè)價值觀重新回到舞臺中央的象征。
說來也巧，盡管素未謀面，但陸正耀提及自己最尊敬的中國企業(yè)家時，很自然地把任正非放在了第一位。這并不令人意外，任正非已是中國企業(yè)界教父級的人物，他領導的華為被很多人認為是最成功的中國公司。但耐人尋味的是，對任正非的敬意并未大規(guī)模轉化成學習的熱情，放眼望去，真正向華為學習的公司其實并不多。
但陸正耀是這個喧囂時代的一個另類，他對任正非式的成功法則深信不疑。雖然華為和陸正耀所從事的出行行業(yè)幾無交集，但這兩個公司及其領導者的行事風格，卻頗有心照不宣、異曲同工的意思。任正非曾說，“華為為什么成功，華為就是最典型的阿甘，阿甘就是一個字——傻！阿甘精神就是目標堅定、專注執(zhí)著、默默奉獻、埋頭苦干！”而陸正耀談到神州專車的業(yè)務模式時，也強調(diào)：“我們這些笨的人先做，勤奮一點，做扎實一點。”
任正非和陸正耀，一個說自己“傻”，一個說自己“笨”，實際上是因為他們都選擇了最慢，最重，最辛苦的模式。但他們領導的公司，卻有可能是各自行業(yè)里最為成功的。任正非的華為如今已經(jīng)是年銷售額超過4000億的巨無霸，而陸正耀繼神州租車之后，旗下第二家公司神州專車已經(jīng)開啟了上市之旅，估值直奔千億。
這兩個出生于不同年代的企業(yè)家，也許在成就上還無法同日而語，但他們對于商業(yè)的理解，對企業(yè)經(jīng)驗管理的基本理念上，卻有著許多共通之處。在這兩人身上，你看不到浮夸之氣，“務實”是他們最顯著的標簽。任正非讓“聽得見炮火的人來決策”，陸正耀要求自己的高管每月必須做一天專車司機；華為的核心價值觀是“以客戶為中心”，神州則將用戶體驗作為重中之重；他們從不提“互聯(lián)網(wǎng)思維”，卻是將互聯(lián)網(wǎng)技術在各自行業(yè)應用得最好的公司之一……
商業(yè)世界永遠都是在快與慢、虛與實的辯證中滾滾向前，每一種存在、每一個模式都自有其獨特的價值，但萬法歸宗，一些最本質(zhì)的東西最終會浮出水面。到底誰是時間的朋友，時間一到，自見分曉。
任正非和陸正耀，這兩個素未謀面的企業(yè)家，在這個變化莫測的時代精神上不期而遇，如果說他們有什么相似之處的話，就是對常識的尊重，對基本商業(yè)邏輯的敬畏，而這些，可能是這個時代越來越稀缺的品質(zhì)。
大機會時代，不做機會主義者
2014年，中歐商學院教授李善友發(fā)表了一篇反響極大的文章《華為正在走向死亡》，這位學者認為華為由于無法適應互聯(lián)網(wǎng)時代顛覆創(chuàng)新的模式，正在一步步走向死亡。李善友認為，任正非對于互聯(lián)網(wǎng)時代“理解膚淺，與這個時代隔閡如此之深，太可怕了！”在李教授眼中，華為顯然不是時間的朋友，而是即將被時代拋棄的公司，轉型成功的可能性“幾乎為零”。
學術上很難辯出個高低，但數(shù)字也許不會說謊。
李善友在文中說，“2011年華為提出未來若干年收入要達到1000億美元，超過IBM成為全球最大的IT公司。要達到這一目標，華為每年需要保持20%的增長。”言下之意，李教授認為華為不可能實現(xiàn)這個目標。但實際上華為在2014年和2015年收入增幅分別為32.7%和35.4%，2015年的收入已經(jīng)達到3900億人民幣。數(shù)據(jù)表明，這個被李善友判了死刑的公司，正在以驚人的速度增長。我們無法預測未來，但僅就當前發(fā)生的事實而已，華為的命運似乎并未朝著李善友預測的方向前進。一個被認為對互聯(lián)網(wǎng)認識“膚淺”的公司，為什么并未在這個互聯(lián)網(wǎng)勃興的時代掉隊？這似乎是一個非常有趣的話題。
任正非是這樣理解互聯(lián)網(wǎng)的，他說：“互聯(lián)網(wǎng)雖然促進了信息的生產(chǎn)、交流、獲取和共享，但沒有改變事物的本質(zhì)，即使在互聯(lián)網(wǎng)時代，車子還是車子，內(nèi)容還是內(nèi)容，豆腐還是豆腐。”在任正非的眼中，互聯(lián)網(wǎng)并未改變商業(yè)的本質(zhì)，“擁抱變革，融入移動互聯(lián)時代是必須的。但要想在移動互聯(lián)時代持續(xù)成功，卻需要具備超越互聯(lián)網(wǎng)思維的商業(yè)能力。”
打個不恰當?shù)谋扔?，對于互?lián)網(wǎng)的理解就像下棋一樣，有的人只看到眼前，有的人看到了下一步，而有的人則看到了三步甚至五步以外。任正非反復強調(diào)“在大機會時代，千萬不要機會主義”，華為要有戰(zhàn)略耐性。他認為，華為一定要堅持自己的戰(zhàn)略，堅持自己的價值觀，堅持自己已經(jīng)明晰的道路與方法，穩(wěn)步地前進。
商業(yè)之戰(zhàn)也是商業(yè)邏輯之戰(zhàn)
如果考察2015年轟轟烈烈的專車市場，我們會發(fā)現(xiàn)同樣的思維撞擊正在上演。和李善友對華為的質(zhì)疑相似，對神州租車和神州專車的質(zhì)疑，也從來沒有停止過。核心一點無非是，一個看上去很“重”的公司——無論是“重資產(chǎn)”還是“重運營”——在互聯(lián)網(wǎng)時代顯得不合時宜。好像如果不整天將“互聯(lián)網(wǎng)思維”掛在嘴邊，就注定會被這個時代所拋棄。但事實果真如此嗎？
中國的專車市場是由涇渭分明的兩種商業(yè)模式組成：以整合社會車輛為主要方式的C2C模式和以自營車輛為主要方式的B2C模式，前者的代表是滴滴、Uber，后者則是神州專車。C2C模式的優(yōu)點顯而易見，在“共享經(jīng)濟“的旗幟下，專車平臺可以迅速吸引大量社會車輛，實現(xiàn)快速擴張。當然，不得不提及的是，就像幾乎所有與O2O有關的故事那樣，這個商業(yè)模式的邏輯鏈條中存在不可或缺的一環(huán)——巨額補貼。
滴滴、Uber正是通過這樣的方式實現(xiàn)了資本和市場的雙重擴張。
互聯(lián)網(wǎng)介入出行行業(yè)，無疑是一種革命性的催化劑。它改變了原有的資源配置手段，讓出行的效率得到了極大的提升，從而也改變了出行行業(yè)缺乏競爭，一潭死水的局面?？梢哉f，互聯(lián)網(wǎng)喚醒了一個萬億級別的市場。這樣可以解釋為什么在過去幾年里，資本對這個行業(yè)傾注了如此巨大的熱情，滴滴、Uber都獲得了百億、甚至數(shù)百億美元的估值。
這樣的財富神話讓很多互聯(lián)網(wǎng)信徒們信心爆棚，以至于很少有人去認真思考，支撐這個行業(yè)的商業(yè)邏輯到底是什么。在“共享經(jīng)濟”的大旗下，一些讓這個神話得以延續(xù)的細節(jié)，被有意無意的忽略了。
為了喚醒這個市場，滴滴、Uber投入了巨額補貼。Uber CEO特拉維斯·卡蘭尼克稱滴滴大約投入了40億美元，而滴滴反唇相譏，稱Uber中國至少將15億美元用于補貼。這個數(shù)字也許未必精確，但專車市場巨大的消耗卻可見一斑。那么問題來了，到底是共享經(jīng)濟創(chuàng)造了這個市場，還是巨額補貼創(chuàng)造了這個市場？這二者之間有什么區(qū)別？
在專車行業(yè)，陸正耀是也許是少數(shù)愿意回答這個問題的人之一。在他看來，互聯(lián)網(wǎng)專車平臺的商業(yè)模式，有一個重要的邏輯漏洞，就是邊際效應遞減的原理在互聯(lián)網(wǎng)專車模式中并不成立。不是說一個平臺的擁有的專車越多，其邊際成本就越低，直至趨近于零。因為借用任正非的那句話，“在互聯(lián)網(wǎng)時代，車子還是車子”，每增加一輛車、一個司機，成本就會相應的增加。所以如果處理不好資金成本和管理成本問題，車輛的增加與這個平臺是否贏利之間，并沒有必然聯(lián)系。
有一種理論認為，互聯(lián)網(wǎng)可以創(chuàng)造一個生態(tài)圈，在這個生態(tài)圈中實現(xiàn)培養(yǎng)忠實用戶并實現(xiàn)交叉補貼。而營造這個生態(tài)圈的方法就是先投入巨額的補貼，將流量吸引過來，有了流量其他一切問題都會引刃而解。這是一個VC很喜歡聽的故事。以至于陸正耀開玩笑說：“現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者，不是2B，不是2C，而是2VC。”
然而，這個模式的邏輯漏洞同樣明顯。補貼模式有一個前提，就是通過這個方式建立的生態(tài)圈，不會被出價更低的參與者所破壞。例如，如果通過補貼將專車做到出租車的水平，固然可以吸引很多客戶，但一旦有一個競爭對手將價格做到公交車的水平時，你的客戶迅速會流向你的競爭對手。滴滴、快的最終由對抗走向合并，就是雙方都認識到了補貼邏輯的巨大漏洞?，F(xiàn)在滴滴和Uber繼續(xù)進行的補貼大戰(zhàn)，除非雙方也最終走向合并，否則必然是一場遙遙無期的消耗戰(zhàn)。
如果不能破解在商業(yè)模式、中國政治生態(tài)等方面致命的邏輯漏洞，滴滴、Uber推行的共享經(jīng)濟模式，就極有可能是演變成一個巨大的財富泡沫。如何破解？任正非其實有一套思維體系值得借鑒。他認為在商業(yè)模式處在顛覆性創(chuàng)新的大時代面前，今天的顛覆者很可能會變成明天的被顛覆者。因此，真正具有長遠事業(yè)理想的企業(yè)家，構想的絕不僅僅是如何向新的商業(yè)模式轉型——從電信網(wǎng)走向互聯(lián)網(wǎng)，更進一步在思考如何能夠建立一種長效的機制，讓企業(yè)具備超越商業(yè)模式的變革創(chuàng)新能力。
超越商業(yè)模式，本質(zhì)上就是一種返璞歸真。“產(chǎn)品好服務好價格低，是華為贏得客戶，生存下去的理由！”任正非的總結言簡意賅。
和自己賽跑的人
對于任正非的觀點，陸正耀是高度認同的。“共享經(jīng)濟肯定是大的趨勢，但必須考慮各個行業(yè)的特殊性，體現(xiàn)在每個行業(yè)的特點也不完全一樣。”陸正耀認為。如何結合共享經(jīng)濟的優(yōu)勢，把專車產(chǎn)品做好，是他努力思考的問題。
在陸正耀看來，Uber模式在美國和中國有根本性不一樣。美國出租車很少，二是出租車很貴。中國是出租車很多，并且價格便宜。這種情況下，一些所謂的專車在中國直接降把價格降到出租車以下，這個商業(yè)邏輯不一成立。同時，在美國因為汽車普及率很高，養(yǎng)車成本很低，有車一族的時間價值和出租車司機差不多。但是在中國，城市里有車一族時間價值會比出租車司機是要貴，因為中國擁有汽車的還是相對高端的一部分人。
所以陸正耀在神州專車的模式中，對共享經(jīng)濟進行了中國化的改造。他認為，神州專車的B2C模式，是共享經(jīng)濟在中國更為可行的一種實現(xiàn)方式。“相當于原來每個城市、每個企業(yè)都有自己的車隊，現(xiàn)在沒有了，每個老板都有自己的車，現(xiàn)在不用了，放在專車公司里面共享。這個東西并不影響，或者說消滅共享經(jīng)濟。”他說。
在這樣的架構下，陸正耀認為，專車本質(zhì)上來說是一款服務產(chǎn)品，在將乘客從A運送到B的過程中，跟所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”的關系是不大的，“專車一定是安全為主的，舒適很重要，標準化很重要”。
陸正耀承認這個模式會很“重“，但這個“重”主要體現(xiàn)在管理運營的難度上，而非資產(chǎn)上。“我是一開始就喜歡重的東西，現(xiàn)在越來越多人也開始喜歡重的東西，做商業(yè)沒有太多取巧的東西，你怎么樣的做法，怎么樣的出發(fā)點，出來的結果還是不一樣的。”他說。
一個頗為有趣的現(xiàn)象是，無論是滴滴還是Uber，都不把神州專車視作最大的威脅，這與體量大小并無多大關系，最根本的原因恐怕是，他們根本就不在一條跑道上。同樣，陸正耀也不覺得誰是神州的強勁對手。他將兩種模式比喻稱安卓和蘋果的區(qū)別，他希望神州專車能實現(xiàn)蘋果式的極致體驗，而不是同時關注多個不同的市場。這頗有點像任正非“削足適履”的理論，即面對創(chuàng)新，要“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，而非一味的跟從、發(fā)散。
“網(wǎng)絡可能會把一切約束精神給松散掉，若沒有約束精神，我們還會不會是一個主洪流滾滾向前進？”任正非說。
任正非和陸正耀，這兩個素未謀面的企業(yè)家，在這個變化莫測的時代精神上不期而遇，如果說他們有什么相似之處的話，就是對常識的尊重，對基本商業(yè)邏輯的敬畏，而這些，可能是這個時代越來越稀缺的品質(zhì)。
