11月16日晚間，攜程突然宣布換帥，梁建章在斷斷續(xù)續(xù)帶領(lǐng)攜程16年后將CEO之位傳給他的得力干將孫潔，自己將退居董事會主席一職。這是攜程今年的又一重磅消息，圍繞著這個當口，這家僅17年歷史的民營互聯(lián)網(wǎng)旅游公司已完成諸多國際收、并購，市值達200多億美元。所以最近的攜程相當引人注目，一周后，當孫潔對我們解釋這次“換血”時，很平淡地說公司發(fā)展到目前的階段，“James(梁建章)想現(xiàn)在是到了去幕后進行更高層面的決策和指揮的時候?！?/p>

這位經(jīng)歷豐富的前COO之前一直非常低調(diào)，鮮見于媒體，可搜到的采訪中也多是講些女性話題，給人以家庭事業(yè)兼顧的女強人印象。孫潔有一份相當漂亮和順當?shù)穆殬I(yè)經(jīng)理人履歷，她于2005年加入攜程，自2012年任公司首席運營官，在2015年起兼任公司聯(lián)合總裁。中間做過7年公司的首席財務(wù)官，她在在線旅游的運營和管理、投資購并、以及財務(wù)運營管理方面有極為豐富的經(jīng)驗且備受推崇。

攜程新總部位于上海金鐘路的凌空SOHO,一片玻璃幕墻式的集群化辦公區(qū)，攜程有萬把員工占據(jù)了六個子彈頭般的建筑，從一端到另一端要經(jīng)過凌空的透明廊橋，占地面積之大讓分區(qū)足矣分到字母“H”。孫潔的辦公室在一道不起眼的走廊上，那根走廊一白到底，簡陋素凈地像是在一個現(xiàn)代化工廠里。

當我在一個霧霾濃重的周五晚高峰時分走近她的辦公室，她滿臉堆笑地在辦公室門外站著，夾雜在一些秘書和工作人員中，向我伸出手的那一刻，我差點沒有意識到這就是新任CEO。孫潔的時間珍貴到以分秒來記的，從條分縷析的時間安排里她游走于各種事務(wù)，卻沒有讓人覺得是在“復(fù)制”笑容，這點讓人欽佩。她正完成一家時尚媒體的拍攝，換下了禮服，改穿一套紅綢裙裝，“她已經(jīng)連軸轉(zhuǎn)工作10個小時，不過她的體力非常好?！彼耐轮案医忉尅?/p>

“哎，身體一定要好?！焙堰^后，我們在辦公桌前坐下，她這樣感嘆道。隨和、謙虛、飽浸職業(yè)的風范卻不給人以壓迫感，是我對她的第一印象。她的語速停勻溫雅，言間卻充滿職場的果敢和銳利，一切讓人感到是一位不失和藹可敬的女強人，在被“塞”滿一天后，依然擁有良好的自持和分寸感。

事實上，她是一個十年如一日早上7點多就到辦公室的高管，是繼梁建章后公司第二位最早到的人，兩人在8點前就擬定了一天要開的會。整個上午不例外是各種會議，下午處理各自的事，“她一般6點下班，回到家7點，陪兩個孩子陪到9點，因為他們9點睡覺，她才開始上網(wǎng)跟國外各種投資人視頻談案子，那時他們剛剛早晨……有時一兩點我們還看到她在發(fā)工作郵件，但第二天她一定是6點起床……”她的同事已盡數(shù)掌握她刻度般的日常生活?！凹词惯@樣，她還堅持跑步，她跑過半馬?！蔽迥昵埃瓿闪艘淮?2公里的全馬。

“James善于看準大的方向，把握技術(shù)，我比較開放和隨和，處理各種關(guān)系，他就在那里想問題?！彼f起公司事猶如說家務(wù)般，絲毫不生疏見外。聊天間她頻繁談到自己對于做決策”的看法，作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的前首席財務(wù)官，留給她前思后想的時間并不多，“我每次都問到底是做還是不做，做的話那我們就一、二、三……”。于是一個大型融資或并購案在她的手里，從有意向到最終簽完也就一個來月，攜程每筆國際性交易的賬簿上都顯示她的果敢和機智。

她的國際化視野可以從她夾雜的英文術(shù)語看出，也是一口洋腔洋調(diào)的國語讓她看起來隨意而開放，沒有什么條條框框。她自1997年起供職于美國Applied Materials Inc.，擔任向美國聯(lián)邦證券交易委員會和外部報告的部門負責人。在此之前，她曾在加州的硅谷工作了5年，擔任畢馬威公司的審計經(jīng)理。她是美國注冊公共會計師協(xié)會的注冊會計師，同時也是加利福尼亞州的注冊會計師。在這之前，孫潔畢業(yè)于北京大學法律系，而后就去了美國佛羅里達大學商學院留學，一直到2005年回國。

攜程這次換帥也讓人揣測是跟它近年來瞄準的國際化道路有關(guān)。今年，它已經(jīng)屢屢有所鋪展，包括14億英鎊收購英國最大在線機票訂購系統(tǒng)天巡(Skyscanner)、投資印度最大旅游在線企業(yè)Make My Trip、和美國兩家華人旅行社海鷗和縱橫。由此，攜程的國際化布局自大中華區(qū)、亞洲，伸展到大洋彼岸，成為覆蓋全球一半人口的極少數(shù)電商之一。

而內(nèi)部合并之路也在并舉，去年購得藝龍最大股東Expedia的股權(quán)，接掌藝龍，又宣布投資去哪兒網(wǎng)，今年11月攜程旅游板塊剛合并了去哪兒網(wǎng)度假板塊……在經(jīng)歷了在線旅游代理平臺的惡性價格戰(zhàn)之后，攜程已無疑成為OTA(在線旅游代理)大家長，而燒錢模式也已經(jīng)翻頁，攜程的眼光徹底從OTA產(chǎn)品定價的生死追趕中掙脫，面向了更廣闊的市場。

最近，剛出爐的今年第三季度財報顯示，旅游度假業(yè)務(wù)營業(yè)收入為8.13億元人民幣，環(huán)比增長72%，同比增長37%。營業(yè)利潤率為8%，相比上季度的-9%實現(xiàn)了大幅增長。財報顯示，近年來攜程旅游業(yè)務(wù)持續(xù)保持快速增長，2015年連續(xù)4個季度實現(xiàn)了50%以上的快速增長。在業(yè)內(nèi)，有種說法是，中國旅游市場潛力之強大足以讓境內(nèi)競爭勝出者的交易額、凈利規(guī)模走向亞洲前列，攜程就是競爭中脫穎而出的，并最終成為那個整合者。

孫潔每次在東西半球間飛行時，更堅定了旅游這項事業(yè)的長盛不衰，“中國人到哪里去，我們就到哪里去”，這是他們今后的方向。如果十多年前她回國是因為國內(nèi)旅游市場的蓬勃發(fā)展，那么今天她更相信當初的選擇。隨著GDP的增長，中國人“走出去”的欲望是不可估量的，所以在跟我談起旅游這項事業(yè)時，她是更把旅游看成一樁文化事業(yè)來做，如此它就值得長久付出和推進。

三聯(lián)生活周刊：我們發(fā)現(xiàn)攜程今年的國際化步伐非常大，分別收購了英國的天巡、印度的Make My Trip和美國的三個旅行社，這是為什么？

孫潔：這些雖然是基于不同的目的，但是我們的戰(zhàn)略視野是一樣的，美國那三個都是東岸、西岸數(shù)一數(shù)二的地接社，我們已經(jīng)看到中國人去美國的趨勢非常明顯，那邊的地接社的產(chǎn)品質(zhì)量就保證了我們客戶的滿意度，所以把他們放在我們旗下的話，對客人的滿意度、產(chǎn)品的豐富性都是有很大的保障。

第二塊是印度的Make My Trip，因為我們是覺得中國有老齡化的危險，但是印度的人口還是不斷在上升的，而且它現(xiàn)在的人均GDP就相當于十年前的中國。你看我們十年前還是比較弱小的，那今天已經(jīng)發(fā)展得很好，所以我們等于是布了一個棋。只要印度的收入水平不斷上升的話，我們覺得它未來的旅游也會像中國一樣蓬勃的。而且印度這個市場跟中國非常相像，一定要當?shù)厝藖碜?，別人做不來。

三聯(lián)生活周刊：在收購印度的公司的時候會有些獨特性嗎？

孫潔：Make My Trip上市時候它說它是印度的Ctrip，所以它叫Make My Trip，我們兩個團隊也是蠻多共同點的。它也是一個提供預(yù)定的OTA，但印度的線上預(yù)訂頻度(frequency)，可預(yù)訂的酒店數(shù)(availability)都比較弱。中國政府對商業(yè)非常支持，然而印度政府對商業(yè)的支持沒有中國政府那么高效，他們還是一個非常松散的機制，政府的管控能力很弱。我們的合作方式是給它一些建議，靠自己的力量推進。它之所以也歡迎我們，就是它看到中國那時候的價格戰(zhàn)和拼打跟印度非常相像，很多人要投它它沒有接受，但它覺得攜程在中國領(lǐng)先地位的發(fā)展，對它有借鑒作用。我們的投資都不是亂投的，可以說都帶有策略性目的，也經(jīng)過深思熟慮。

三聯(lián)生活周刊：撇開印度不說，跟英美這樣一些國家洽談并購和收購的時候，會遇到一些文化門檻嗎？英國市場的準入門檻相對比較高。

孫潔：跟歐美的合作是非常不一樣的。我工作是效率很高的，我不希望帶二十個人，一大堆助理過去談，我會很不習慣。我談判就帶了兩個人，一個是律師，一個是財務(wù)。他們飛過來二十幾個人，西裝筆挺都是男的，“嘩”坐在我們?nèi)齻€很嬌小的東方女孩子面前。我們的態(tài)度還是溫和的，但也很堅定，要談判我們就得把戰(zhàn)線推到對方的前沿去，我們一點都不會示弱，效率會很高。

我通常和James(梁建章)想好大的方向，我接手后一個月就做掉，我不喜歡拖泥帶水想不清楚的。我們每筆生意都是想得很清楚，底線在哪里，最好是在哪里，折中方案是怎么樣的，干干凈凈，所以我做交易速度是非常快的。 西方很多國家因為商業(yè)非常成熟，很多時候都是律師做決定，而我們這邊法務(wù)是來支持商業(yè)決策，來保駕護航的，我認為這是中國公司為什么發(fā)展那么快的原因。美國的公司有時候談來談去的風險考量是一輩子都不會發(fā)生的，我不允許我們這樣，我一個方案出來已經(jīng)差不多是折中的了，不需要多方再協(xié)商確認。

就像Skyscanner這筆，我們從有了投資條款清單到最后買賣合同簽掉，也就一個多月做掉。我們一個26億美金的融資，也就是一個晚上6小時就把它融掉了。

三聯(lián)生活周刊：英國的天巡本來就有16億英鎊的市值，在歐洲市場占有率很高，他們是基于哪些方面的考慮答應(yīng)收購的呢？

孫潔：Skyscanner是一個技術(shù)型的公司，跟去哪兒網(wǎng)以前的模式挺像的，做價格比較的功能。但是它是跳轉(zhuǎn)，你點了以后它就跳轉(zhuǎn)到OTA、跳轉(zhuǎn)到航空公司，客人不在它這邊下單的，它完全是廣告模式。那我們可以幫它的是，當客人想定產(chǎn)品的時候，攜程有機票庫存，客人可以直接下單下在里面，這樣對它的營收能力就會有一個很大的提升。相當于它是導(dǎo)流，在前端做搜索，我們在后端形成一個帶訂單系統(tǒng)的閉環(huán)，攜程的預(yù)定系統(tǒng)是比較復(fù)雜的。

某種程度上，因為Skyscanner是個全球化的公司，它能夠為我們帶來國外的認知度，在歐美市場大家對這樣的品牌的認知度要比攜程高，所以在做國際機票的時候它可能比我們會更加有優(yōu)勢。我覺得我們這個項目跟其他項目不一樣，這個公司是非常有創(chuàng)新意識和企業(yè)家精神的，大家目標一致就合作，這點跟我們公司很像，效益驅(qū)動下效率是一切。所以他們團隊還是保持獨立運營，互聯(lián)網(wǎng)公司人人都是owner(所有者),你不能把管理者和所有者放在對峙的狀態(tài)。

三聯(lián)生活周刊：可不可以說比較密集的國際性合作是從今年開始的？

孫潔：其實一直在進行當中。我們是跟著中國人的人均GDP水平來走的，我們第一步肯定是把國內(nèi)地區(qū)做的很好，第二步就是大中華地區(qū)。其實攜程是很有眼光的，2006年我進公司第二年，兩岸三通還沒有開通，我們已經(jīng)第一個搶先投資了易游網(wǎng)。那個時候非常辛苦，我早晨4點就起來了，然后要到香港轉(zhuǎn)機，下午4點才能到臺灣。開董事會開到晚上12點，第二天再趕回公司。然后在2008年經(jīng)濟危機之后，我們又收購了香港的永安旅游。

所以兩岸三地還沒有聯(lián)通的時候，攜程的觸角已經(jīng)伸到了那里。有時候我感覺旅游這項事業(yè)是相當促進和平和文化交流的。把人民的心聲，文化、歷史、友誼傳遞出去。但我們還是跟著客戶走，客戶需要的產(chǎn)品我們就會來開發(fā)，說到日韓旅游的需求量在增長，但特別是日本比較保守，你看它酒店不夠，酒店不夠就是要造嘛，它這個法律法規(guī)又沒有打開，日本又不像中國人會想辦法盡力解決問題。

現(xiàn)在國外合作方都注重要雇雙語背景的人，我們也會通過攜程大數(shù)據(jù)為他們提供幫助。比如說酒店，我們說你這個酒店如果早晨可以有中國人吃的粥、咸蛋，每個房間有一個熱水壺，這樣的小細節(jié)對中國人就比較友好，我們在網(wǎng)站上標注“華人禮遇”，這個對雙方都有利。因為攜程的客量比較大，所以就會跟酒店協(xié)商有些早餐可以免費，針對一些高端客戶，我們會讓酒店送個香檳或者水果盤。

三聯(lián)生活周刊：攜程在戰(zhàn)略投資藝龍和去哪兒之后，后兩者的運行團隊會做些改變嗎？

孫潔：去哪兒和藝龍都保留相對獨立的經(jīng)營和財務(wù)團隊，因為去哪兒的品牌跟攜程品牌的目標客戶不一樣。去哪兒是針對年輕人，價格敏感，要挑性價比高的產(chǎn)品，對服務(wù)要求是基本要求滿足。攜程都是高端的商務(wù)客，需要更值得信賴的服務(wù)。你看攜程頭等艙跟商務(wù)艙客人對服務(wù)的要求是非常高的，稍微有一點不好就不得了。

你要改我們的模型去做去哪兒，商務(wù)客人其實更在乎服務(wù)可靠性和便利性;你讓去哪兒的團隊去涉入那些很高端的業(yè)務(wù)，去哪兒的產(chǎn)品形象就會改變。所以兩個品牌都有自己的創(chuàng)造性，只要把各自的客人服務(wù)好，我們會仍然獨立地去運作。雖然仍然有更多自主性定價，但是不再是你降一塊，我降兩塊，不再是惡性競爭。

三聯(lián)生活周刊：你在很多場合說過攜程正在做數(shù)字化精準營銷，這個主要是在哪個方面發(fā)力？

孫潔：客戶的信息我們是知道的，一年出行幾次，每次的信息是什么，住的酒店和坐的艙位。坐商務(wù)艙和頭等艙的客人，我們就自然而然推五星級的酒店，推一個豪華的接送車給他;如果是家庭式的機票預(yù)訂，我們就推家庭旅游的東西。

本來你要做很多攻略研究，那現(xiàn)在我們幫客人都想好了。最容易出問題的是航班，所以機票很難做，有時候航班取消我們就立即推火車給你，那么酒店的入住時間不對了，我們再馬上通知酒店，這一系列聯(lián)動機制是由我們強大的后臺來做的，要銜接得上。關(guān)鍵就是基于大數(shù)據(jù)之上的營銷能力。

三聯(lián)生活周刊：我們能不能說在中國，小型OTA競爭的時代已經(jīng)過去了，基本上現(xiàn)在已經(jīng)定型了？

孫潔：我們自己還是很有危機感的，因為攜程經(jīng)歷了很多風風雨雨的，如果你沒有一種危機感，就會被新的來代替。所以我們對二三線城市的拓展會快馬加鞭，因為攜程整個加在一起，大概占整個中國旅游業(yè)10%還不到，對中國市場還沒有完全吃透。

中國市場的增長是最快的，國內(nèi)還有很大的增量。小旅行社在二三線城市還是很有市場力量的，所以我們投資的百事通，它有三千個門店，我們會跟他們合作把一些品牌沉下去。還有一塊國際化，它的特征是基數(shù)小，成長率高，但難度也大，因為我們的團隊還是比較本土的。

中國人太會打擦邊球嘛，上有政策下有對策，所以攜程在當中就要充當一個客戶捍衛(wèi)者，保護客人對行業(yè)來說也是樹立一個標桿。你做得不好，我們就下架你，直到產(chǎn)品服務(wù)整治到位;客人的評分高，你的排名就能上去，量也會起來。為什么攜程當初定位要年收入10萬塊以上呢，因為這些客人有真正的消費能力，必須使得客戶的收入與你員工的收入間有一個差，你才有盈利空間。

三聯(lián)生活周刊：我發(fā)現(xiàn)攜程APP上的主菜單下面有些小的宮格推出了比如機場接送車、金融換匯等服務(wù)，這些小型業(yè)務(wù)也是攜程旅游生態(tài)體系的衍生嗎？

孫潔：有一些小型業(yè)務(wù)我們當作嘗試，量比較小，沒有放在首頁。比如汽車票業(yè)務(wù)，當時是6個90后小朋友跟我們提出能不能試做六個月，攜程定位比較高端，汽車票能盈利嗎？第三個月他們又來了，我們決定給200萬讓他們用6個月時間沖一沖，如果每天沖破1萬張那我們就做下去，結(jié)果他們一個月不到就日均售出1萬張。

我們現(xiàn)在非常像大象跳舞，內(nèi)部有個促進團隊創(chuàng)新的“Baby tiger小老虎計劃”，他們每天虎視眈眈地盯著市場一些沒有覆蓋到的領(lǐng)域，或者新的需求。比如說機場停車服務(wù)，都是小朋友說要做的，我們想一級入口不能給他們，但二級入口都可以讓他們自己測試。還有同城行李托運，因為中國人喜歡一路購物，有車跟著會方便，我跟James就沒有這種需求，有些細微的需求我們高層是不能面面俱到都想到的。