17日下午，我參加了《正和島公開課》第十講【高增長必修：效率驅動經(jīng)營的年末沖鋒戰(zhàn)】——以能力的確定性應對市場的不確定性?；顒拥刂罚汉樯絽^(qū)文化大道融創(chuàng)智谷A10-3號新新傳媒。

作為正和島藍色島鄰，對課程的內容發(fā)言：

1、美的荊州工廠是全球燈塔工廠，降低成本，人（少）財物效率高，技術提高人效。長大是肯定的，健康不一定。

2、企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)非常重要，曹德旺也是統(tǒng)計會計高手，會計為決策之道。

3、預算是管理的手段，提前半年做預算，預算是提前一年做出的財報。慎之又慎，如露薄冰。與恒大，碧桂園等不同

4、美的讓北滘鎮(zhèn)成為千億鎮(zhèn)

5、南北企業(yè)家對管理（用人）有沒有差別？

重點學習了以下問題：

——美的為什么這么重視全面預算？

首先，全面預算是對未來經(jīng)營的一次模擬推演，模擬的越接近未來的實際，預算越具有指導性和兼容性。所以，一旦預算脫離了業(yè)務的本質和實際需要，那預算通常會成為業(yè)務的絆腳石。

其次，預算又是一個戰(zhàn)略分解的過程，對上承接戰(zhàn)略，對下確定目標及資源計劃，所以是一個承上啟下、融合貫通的工具。

再次，預算又是一個左右拉通、上下打通的過程。有些部門墻拉得很重，其實就是權力、資源分割過程中，沒有標準化的機制和制度保障造成的，加上文化的封閉和屁股決定腦袋的思維模式，就造成部門之間的協(xié)調非常困難。所以，只有充分交圈對稱，達成共識，預算才有更好的執(zhí)行性、可操作性，整個組織才會有一個共同的經(jīng)營準繩，這也是文化的力量，其背后對契約的堅守、對規(guī)則尊重，對制度的敬畏，對機制的呵護，如果一個員工褻瀆了這些，即使你業(yè)績再好，也是要邊緣化掉的。所以，美的對文化這塊抓得很緊，任何一個人不能凌駕于組織之上，不可以破壞規(guī)則，必須敬畏客戶、敬畏市場、敬畏規(guī)則、敬畏機制、敬畏文化，這才是一個企業(yè)的持續(xù)成功的必然選擇。

——美的的全面預算管理的十大原則：

原則一：分層分級預算原則，集團和事業(yè)部的預算可謂一個整體，兩個層級，所以要分節(jié)奏、分主體、分級做。一般是集團先做預算指引，事業(yè)部根據(jù)預算指引，再細化本事業(yè)部的預算，報集團審核審批。

原則二：要鏈接戰(zhàn)略（輸入是戰(zhàn)略解碼中的卡圖表）

原則三：遵循系統(tǒng)和程序原則：自上而下，自下而上，上下共識。

原則四：穩(wěn)健原則，要循序漸進、小步快跑確定預算目標和增長，切忌目標過高。

原則五：聚焦經(jīng)營和關鍵舉措，做資源的精準匹配。需要提示的是，資源永遠是稀缺的，預算就是以有限的資源最大效力、最大驅動力來確保目標實現(xiàn)。如果用最大的資源來執(zhí)行相對較小的目標，那公司就不需要你一個高薪高材生來做這個總經(jīng)理，用一個技校畢業(yè)的學生就可以完成。

原則六：持續(xù)改善，經(jīng)營是不斷改善的過程，預算就是把這種改善變化可控的過程管理。

原則七：責權匹配，這是底層邏輯。預算是整個戰(zhàn)略營運系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，你給我這個責任，但是我沒有權力，那預算沒有辦法保障執(zhí)行，是沒有意義的。

原則八：預算要包括投資和關鍵舉措需要的資源，對于這一點，不要受歷史的指標影響，要一事一議。

原則九：重視過程管理與進度偏差管理。

原則十：預算要做風險預控，包括應收、庫存、資產流動性、現(xiàn)金流等。

——全面預算管理關鍵操作步驟：

第一步：主導部門全面熟悉戰(zhàn)略，預算一般都是由財經(jīng)部門主導的。

第二步：聽取上級領導指導原則，整體要求，大致方向，增長目標，形成預算指引。

第三步：集團確定預算整體原則、目標，并下達給事業(yè)部，確定全面預算報送要求、完成時間、責任人等重要事項；

第四步：由各事業(yè)部財經(jīng)管理部主導，事業(yè)部負責人指導并深度參與，根據(jù)事業(yè)部戰(zhàn)略，編制本事業(yè)部預算稿，并報送集團審核。這個過程要有自上而下、自下而上，反復地交叉，達成共識。如果這個過程溝通越好，預算就越有含金量。如果你不溝通，僅聽領導和老板的，形成的預算或直接由老板下達目標，那是會出問題的，這不叫全面預算，叫偏執(zhí)計劃。預算過程一定會有討價還價、博弈的過程，大家要擺事實講道理，最終會達成共識。

第五步：集團總部初審事業(yè)部預算報告，并給出意見；

第六步：事業(yè)部最終確定預算方案，并報集團審批；

第七步：集團審批各事業(yè)部預算方案，并正式公文下達；

第八步：完成事業(yè)部預算后，集團最終確定整個公司預算。

——全面預算管理進行場景案例化：

第一步，每年八月，財務深度參與三年滾動戰(zhàn)略發(fā)展研討，并對下一年的經(jīng)營計劃做出規(guī)劃。

第二步，九月初，根據(jù)戰(zhàn)略計劃，下發(fā)下一年預算原則、目標、策略方向、實現(xiàn)路徑，這一環(huán)節(jié)采取自上而下運作，帶有一定的方向性、戰(zhàn)略性安排。

第三步，十月中旬之前，下級財務部和業(yè)務單位根據(jù)第二步指引，形成預算初稿，這個過程會與集團財務管理部做多輪互動，并就年度目標、投資、資源匹配等核心問題進行充分溝通，并盡可能達成共識。

第四步，十一月底之前，上級單位根據(jù)下級單位的預算初稿，出具書面審核意見，并指導下級單位進行必要的修正。這個過程中，如果下級單位始終不認可關鍵指標，則需要開專題會議，以期進一步達成共識，如果仍然達不成共識，則由上級主管裁決。一般在裁決前，上級領導將會和下級單位一把手進行一對一談話，以形成思想一致和戰(zhàn)略共識。

第五步，經(jīng)過上級決策機構審批后，預算以正式書面文件，下達至各業(yè)務單位。

第六步，下級組織根據(jù)上級單位的批示意見，將預算再往下級單位拆分，下達至各業(yè)務單位、各職能部，做進一步分解，并把關鍵事項分解成KPI，形成各組織、各部門的年度責任制，經(jīng)過層層分解，最終落實到組織和個人，進行閉環(huán)管理。

非常嚴密。中國式的全面預算管理，甚至對財政預算都有借鑒意義。